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文章總數: 20 篇
1. 五一臨近婚慶高峰即將到來酒類銷售漸趨旺盛 白酒“爭占”婚宴市場 [蘭州晨報] 2010-04-29 C02 品味·五一專輯 張克演
2. 茅台PK五糧液 品牌延伸一個乏力一個過頭 [證券日報] 2010-04-13 C03 唐振偉
3. 中國酒業 借勢世博營銷正當時 [經理日報] 2010-04-12 10 市場營銷
4. 金六福（００４７２）全年賺２９５０萬上升２１﹒６％，不派息 (08:39) [經濟通] 2010-04-09
5. 媒體誤解白酒運營模式 專家解惑瀏陽河年份酒 [中國新聞社] 2010-03-31 生活新聞
6. 雲南白酒，路在何方？ [經理日報] 2010-03-29 10 市場營銷
7. 五糧液舞劍醬香酒 意在茅台 [證券日報] 2010-03-26 C02 唐振偉
8. 後來者金六福 [21世紀商業評論] 2010-03-05 56-61 案例 黨永嘉
9. 華致酒行珍酒新品隆重上市 [長江日報] 2010-02-25 12 教科衛新聞
10. 白酒企業並購品牌整合需要深思熟慮 [經理日報] 2010-02-01 12 糖酒周刊
11. 華澤重金押注“小茅台” [經濟觀察報] 2010-01-25 26 張曉暉
12. 五大板塊成型，金六福投資、華致酒行雙輪驅動 十年收購戰吳向東叫板茅五要做酒業國美 [南方都市報] 2010-01-19 C12 焦點 伍靜妍
13. 十年收購戰 吳向東叫板"茅五"要做"酒業國美" [中國新聞社] 2010-01-19 經濟新聞
14. 珍酒剝離華致酒行 [21世紀經濟報道] 2010-01-18 19 產業公司 林晨
15. 酒股惹憧憬 基金也垂青 [香港經濟日報] 2010-01-15 A16 金融 投資博客 蘇麗珍
16. “半價茅台”出世叫板“茅台”？跳出金六福，吳向東全產業鏈打造６０億酒業帝國 [南方都市報] 2010-01-14 C05 天天財富產業·公司 伍靜妍 劉莎
17. 2010年白酒行業將進入發展拐點期 高端白酒增量提價二線品牌爭當主角 [晶報] 2010-01-08 B15 財經產經
18. 華致酒行惡補資金 [21世紀經濟報道] 2009-12-21 19 產業公司 徐雅玲
19. 提價預期令經銷商另謀出路 五糧液最大經銷商轉做葡萄酒 [南方日報] 2009-12-10 B06 食品·酒飲 周照
20. 塞翁失馬品牌誕生　華澤打造酒業王國 [信報財經新聞] 2009-12-02 P17 專題報道 安永企業家獎系列報道 吳賢軍 張聞文
1 .蘭州晨報 | 2010-04-29
C02| 品味·五一專輯| By 張克演
五一臨近婚慶高峰即將到來酒類銷售漸趨旺盛 白酒“爭占”婚宴市場

五一臨近，一年一度的婚慶高峰即將到來。據悉，今年五一當天，蘭州上規模的飯店，婚宴基本上已經被提前搶訂一空，有的酒店甚至接待了六七家婚宴的預訂，如此看來，婚宴用酒又是一個不小的數字。日前記者從甘肅一些白酒企業以及外地白酒的蘭州經銷商處瞭解到，多數白酒企業非常看好這個商機，並且推出了有針對性的促銷活動招徠顧客，搶佔婚宴市場。

白酒企業參與婚慶促銷

為了迎接婚慶旺季的到來，蘭州白酒企業紛紛行動起來，特別有針對性地推出了婚慶用酒買贈等相關促銷活動。“我們主推的婚慶用酒價位在35元左右一瓶。”漢武御系列白酒相關負責人透露。而甘肅金徽酒業公司和古河州酒業等地產白酒企業也紛紛針對新人推出了優惠的買贈活動。

除此之外，全興520、金六福等外地白酒也在積極展開促銷活動。漢武御酒業公司一位負責人表示，做婚宴市場，首先酒質要好，在產品包裝的設計上最好加上喜慶的元素，這樣較符合婚宴的氣氛。其次，要根據不同的市場找到符合這個市場婚宴的適中價位，過高過低都不好，這很關鍵。

專用婚慶白酒銷售不火

其實，婚慶用酒一直以來都是許多白酒企業覬覦的大蛋糕，不少廠家甚至加大了“婚宴專用酒”的開發力度。據瞭解，全興520、金六福等很多白酒廠商都開發了婚宴專用酒，用新穎的包裝、獨特的口感來搶佔婚慶市場。

一次參加朋友的婚禮發現，他們的婚宴酒很有個性，除了外包裝是滿眼的紅色，標簽上還印製了兩位新人的照片及相關文字說明，頓然讓人覺得很有新個性。但是據市場銷售人員透露，“婚宴專用酒”目前的銷售效果卻不夠理想，整體行情不溫不火。蘭州一位白酒經銷商分析說，“婚宴專用酒”是以功能細分的產物，它的定位只能為結婚所用，缺少延伸性。首先，婚宴酒只會集中在婚宴場合消費，離開婚宴場合消費婚宴酒的幾率幾乎為零；其次，蘭州消費群體對婚宴專用酒的認知程度不高，在實際婚宴上使用非婚宴酒的情況大量存在。

婚慶酒市場有待培育

一婚慶公司負責人介紹說，從蘭州各大婚慶公司反饋的情況看，婚慶酒市場整體不錯，市場前景也是比較廣闊。如果能加大培養一下消費者對“婚宴專用酒”的認知度，銷量或許會有很大提升。

在採訪中，某知名白酒婚慶專用酒經銷商對記者說，目前，婚慶專用酒市場並不成熟，有待培育。他告訴記者，目前婚慶用酒的促銷手段一般有以下三種，與婚慶公司聯合促銷、採用實物搭贈促銷、將同品贈送促銷等方式，但是，從市場發展的長遠看，婚慶白酒的概念營銷對中國酒業將產生重要的影響，而當前婚慶用酒還需要探索一種全新的營銷方式和推廣渠道，酒類企業除了重視品牌建設之外，還要積極倡導終端創新營銷、整合營銷等。另外，白酒市場的細分化、消費個性化、多元化的趨勢越來越明顯，有針對性地把喜慶用酒做細做透，也是企業需要考慮的問題。

本報記者張克演



文章編號: 201004292600127
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2 .證券日報 | 2010-04-13
C03| By 唐振偉
茅台PK五糧液 品牌延伸一個乏力一個過頭

□ 本報記者 唐振偉

目前，從茅台和五糧液披露的年報來看，在盈利能力方面，茅台依然處於優勢地位。年報顯示，雖然五糧液去年營收達到111.3億，超過了貴州茅台的96.7億；但五糧液淨利潤只有32.4億，仍然遠低於茅台的43.1億。

品牌中國發展研究中心副主任穆峰指出，茅台的盈利能力較強，利潤較高，一個關鍵因素是其一直堅持的高端品牌形象及產品使其品牌的溢價能力較好。

茅台堅持高端 但文化整合乏力雖然市場很大，但不可能全部通吃，做好自己領域的第一，那就是很好的競爭戰略。穆峰指出，品牌延伸一定要注意保護其核心資產，從高端走向低端，是對原有品牌形象及資產的破壞。茅台的品牌策略沒錯，而且國酒茅台的高端形象太深入人心了，如果推出中低端產品，這對茅台的負面影響更大。

五糧液不一樣，擅長營銷，針對不同人群和消費習慣推出了很多子品牌，每個都需要品牌維護。這就好比，一個媽媽養一群孩子和養一個孩子所承受的壓力是有差異的。所以，從年報上看到的是五糧液的毛利不如茅台高。當然，五糧液的這種多品牌策略也沒錯，也是企業發展的一種很好的選擇。

中投顧問食品行業首席研究員陳晨就指出，五糧液通過OEM貼牌擴張，買斷經營的方式，占據了如今龐大的消費市場。而五糧液卻未進行合理的規劃，過度擴張，導致品牌混亂，一些子品牌太差使得主品牌價值受損，一些發展較好的子品牌也威脅到主品牌的發展。茅台坐擁“國酒”稱號，卻沒有很好的利用此文化優勢，其子品牌文化營銷顯得凌亂無力，與五糧液相比，在文化整合方面較弱。

五糧液多品牌延伸 但影響品牌形象陳晨進一步指出，五糧液全面奉行“進行多品牌延伸，佔領各檔各個細分市場”的戰略，茅台主要發展高端品牌，瞄準高檔市場，與五糧液相比，茅台的品牌戰略較為簡明，它主要在於緊緊抓住高端客戶，不追求產量和銷售額，而是佔領高端市場並進行細分，從而獲取更大的利潤空間。茅台模式最大的優勢是品牌清晰化，鞏固了茅台的品牌價值；而從品牌價值方面；而五糧液太多太雜的產品直接造成了五糧液品牌資源的浪費，從而影響到其品牌價值。另一方面而言，五糧液品牌多，形成了以母品牌為主，子品牌為輔的局面，這樣帶來的結果就是五糧液品牌滲透面廣，滿足不同層次、不同需要的消費群，使得品牌得到延展和提升；而茅台劣勢是品牌較少，沒有形成強勢的品牌組合。

然而，海通證券分析師趙勇認為，濃香型白酒的發酵工藝決定了五糧液在濃香型高端白酒的同時也必然會做一些中低端白酒。五糧液的戰略目的是不想放棄二線市場，因為白酒行業存在嚴重的地方保護主義，金六福、瀏陽河這些二線品牌市場份額是非常大的，對地方稅收貢獻力度非常大。把這些核心的二線品牌收入囊中，實施多元化的品牌戰略，對於五糧液市場佔有份額的提升是大有幫助的。

當然，目前兩巨頭的目標市場定位都在往高端走，業內人士稱，五糧液也在不斷砍掉低端市場的品牌，低檔酒越來越少。



文章編號: 201004135316432
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3 .經理日報 | 2010-04-12
10| 市場營銷
中國酒業 借勢世博營銷正當時

編者按

2010年5月1日在中國上海將舉行2010年上海世博會，這是首次由中國舉辦的世界博覽會，同時這也是向世界展示現代中國的一個良機。主辦機構預計會吸引世界各地7000萬人次參觀者前往，總投資達450億人民幣，超過北京奧運會，為世界博覽會史上的最大規模。

業內專家認為，2010年世博會會期從5月1日到10月31日，長達6個月，正好涵蓋了酒類營銷的旺季,因而此次世博會對於廣大酒類企業而言也是一個展示自我，走向世界的良好契機，是極佳的營銷題材：成為世博會官方贊助商的酒業品牌可以借勢世博營銷實現品牌升級跳躍；而多沒能成為世博會官方贊助商的酒業品牌可以尋找攀附機會吸引眼球，打出“擦邊球”展開事件營銷，搭上世博會這一千載難逢的開往春天的“地鐵”，讓酒品香溢五洲，揚名四海！

□ 蔣文劍

相對於2008年，中國多企業紛紛搶借奧運大事件開展“奧運營銷”的熱鬧，當前的世博會造勢呈現一派“政熱經冷”，反差十分明顯——官方主導的宣傳活動很多、宣傳力度很大，世博會官方在中央電視台投放高密度廣告；與此同時，雖然世博會開幕已日益臨近，但以企業為主體開展的借勢、助勢宣傳活動卻仍然很少，即使是獲得世博會官方贊助資格的各大品牌的宣傳也不溫不火。

這種怪現象的出現凸顯了中國企業對於世博營銷的理解存在觀念上的誤區，認為世博會是一次全球盛會，規格高，想要借勢世博營銷就要成為官方贊助商，或者只有那些開拓國際市場的企業才應該去開展世博營銷，或者認為只有巨大的投入才能去借勢等。

經驗

巧妙借勢可喧賓奪主

2010年上海世界博覽會是中國最重大的社會事件之一，具有極高的社會關注度，是極佳的事件營銷題材。但世博會的贊助名額有限，白酒、葡萄酒、黃酒贊助商已分別被茅台、長城和金楓酒業卡位，那麼其他酒業品牌是否就將錯過世博會商機？

國內外無數事件營銷的先例告訴我們，只要策略得當，有沒有官方認可的贊助名分並不重要，只要巧妙借勢傳播也可喧賓奪主。

2004年雅典奧運會時，金六福渴望搭上奧運營銷的快車，但企業卻顯然沒有能力成為國際奧運會的合作伙伴，於是金六福轉而與中國奧委會合作，讓金六福成為中國奧運代表團的專用酒，並圍繞奧運大事件推出主題為“金六福，奧運福”的整合傳播行動，包括在在全國範圍開展“尋找奧運福臉”等吸引消費者廣泛參與的系列活動，從而成功置換概念，使金六福品牌與奧運緊密相聯，花錢不多卻取得較好傳播效益。

耐克在奧運和世界盃大事件中與對手的較量則更生動地說明瞭什麼叫喧賓奪主。1984年洛杉磯奧運會時，耐克沒有耗費巨資爭奪奧運會贊助商，卻直接贊助多有望奪冠的奧運選手，並推出“我愛洛杉磯”主題的系列傳播行動，在通往奧林匹克公園的公路沿線設置了大量的戶外廣告，結合電視廣告、POP等，強勢占據奧運場館外的整個洛杉磯，結果，耐克成為媒體關注的熱點。結果，耐克與奧運會在公心中的關聯度竟比該次奧運會的官方贊助商匡威高出數倍。

2002年世界盃期間，耐克故伎重演，在阿迪達斯獲得世界盃贊助商後，通過舉辦5人制足球賽，配合大量廣告投放，再一次喧賓奪主。事後的一項調查顯示，高達70％的被調查者竟認為耐克才是賽事的官方贊助商。

策略

借勢世博大事件的六大要領

放眼世博，多沒能成為世博官方贊助商的酒業品牌又該如何借勢世博營銷呢？

要領一：借勢大事件，該出手時就出手

一般而言，企業開展事件營銷，總是要預設一個條件——即品牌的核心價值一般應與事件的屬性有密切關聯。但對於像世博會這樣的極具正面意義的“大事件”，則無需如此苛求，“密切關聯”只是錦上添花的參考因素而非必要條件，只要有能力、有資源就該大膽出手。原因有三：

一是世博這類大事件，本身具有很高的關注度和吸引力，只要借勢策略有效，就能引起關注、引發互動參與，這比酒水企業搞一些常規的促銷、路秀效果不知好多少倍。

二是只要能成功跟世博話題關聯在一起，就能夠樹立起在行業內至少區域內領先的大品牌形象，這是一般的廣告所難以達成的價值，對於一些區域性的酒類品牌尤其重要。

三是借勢世博營銷，在本質上是一種社會營銷行為，“參與世博”客觀上對社會公共事業是一種良性促進，從一個角度體現企業的社會責任，有助于提升企業形象。

要領二：牆內開花牆外香

雖然不能成為世博會官方的贊助商，但“參與世博盛事人人有責”，只要用心，總是能找到婉轉的“搭車”方式，甚至只要運作得當，借勢效果不亞于贊助商。

就世博會而言，酒業品牌可以退而求其次：一是與世博會的各個展館如湖南館、四川館、貴州館等合作，開展各種形式的宣傳展示活動。據悉，法國、意大利、澳大利亞等傳統葡萄酒生產出口大國都已計劃在本國的世博展館內舉辦各種形式的葡萄酒展示、品嘗和推廣活動。

二是與各地方政府合作，協助或聯合其開展本地參展世博的宣傳活動。一些實力較弱的地方性酒企甚至可以跟地市一級的政府相關部門來合作開展，此外也可與各地政府駐滬辦合作來開展共同宣傳展示。這跟糖酒會其間的“會外展”的效果有異曲同工之妙。

要領三：促使消費者參與世博、體驗品牌

消費者對世博會最大的心理反應就是“好奇”——想瞭解各國、各地在世博會上都展示些什麼；更進一步，想去場館現場看看。

有鑑於此，酒類品牌一是可以相關政府部門合作，採取巡迴圖片展、電視電台節目、在標誌性地段建設縮微展館等，聯合宣傳世博，讓消費者在瞭解世博的過程中加深對本品牌的認知；二是可與終端酒店或賣場聯合推出附帶本品牌信息的世博主題壁畫、框畫等，不僅大大提高消費者對相關宣傳內容的關注度，更可由此讓本品牌的信息突破競品專場酒店的封鎖；三是可開展與世博主題相關的各種消費者互動活動和促銷活動，如有獎問答、競猜、喝酒抽獎贈世博門票等。

要領四：慎選世博伙伴，彰顯品牌特色

中國酒水行業在營銷方面很十分成熟，尤其是各大酒水品牌大多都已有自身較清晰的品牌定位，有其獨具特色的歷史文化和產地背景。借勢世博營銷時，選擇合適的合作對象體現自身特色，將使合作雙方相得益彰。

如湖南的酒鬼、湘窖等應去湖南館尋求合作，四川的瀘州、捨得、水井坊等該去找四川館合作，通化葡萄酒和張裕葡萄酒分別找吉林館、山東館合作是理所當然的，而宣稱自己具有法國血統的皇軒葡萄酒們當然要想辦法跟法國館或法國駐上海領事館談談合作，近年快速崛起的加州葡萄酒如能與美國館或美國領事館扯上關係就再好不過了……

要領五：把握時空，踩准節拍

2010年世博會會期從5月1日到10月31日，長達6個月，正好涵蓋了酒類營銷的旺季。所以各個酒企應根據自己的實際情況並結合合作伙伴——當地宣傳世博的相關部門的要求來安排自己開展世博借勢營銷的節奏，儘量把高潮放在自己的銷售旺季。以世博會開幕前、世博會期間、世博會後三個階段為線索，通盤規劃企業的營銷傳播行動。

同時對世博借勢營銷的目標地域也要做好規劃，到底是只想在當地強化本品牌的勢能，還是想借機重點攻佔上海和長三角市場，抑或提升在全國市場的品牌影響力，甚至走向世界舞台？畢竟2010年世博會預計將有7000萬觀，其中5-10%為海外觀。

要領六：明確主題，整合傳播

借勢世博營銷，應當集中資源整合運用主題廣告、專題公關活動、主題促銷、現場展示等多種傳播手段，將品牌的聲音有效放大。

借勢世博營銷，同樣需要周密策劃，制定世博傳播的明確主題，使企業的各種傳播行為均緊密圍繞傳播主題而展開，從而形成傳播的共振效應。

世博營銷是中國酒業繼奧運營銷後又一品牌升級的重大契機，不管有沒有成為上海世博會的官方贊助商，只要掌握借勢世博營銷的要領，就有機會讓2010年上海世博會成為自己品牌發展的加速器。

今年，世界博覽會在中國召開。對於中國企業來說，不必遠赴海外就可搶佔世博營銷的制高點，是中國品牌包括酒業品牌不容錯過的歷史性商業機遇。

文章編號: 201004125329350
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4 .經濟通 | 2010-04-09
金六福（００４７２）全年賺２９５０萬上升２１﹒６％，不派息 (08:39)

　　《經濟通通訊社９日專訊》金六福投資（００４７２）公布截至去年底止全年業績，期內盈利２９５０萬元，增長２１﹒６％，每股盈利２﹒１２仙，不派息。　　期內營業額２﹒５９７億元，增長２８﹒９％；毛利１﹒３８億元，增長５２﹒３％。（ｅｃ）

　　　　　　　　　　　　＊有關業績的備註，請參閱該公司之正式通告

文章編號: 201004095337448
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5 .中國新聞社 | 2010-03-31
生活新聞
媒體誤解白酒運營模式 專家解惑瀏陽河年份酒

　　中新網3月31日電 近日，媒體對瀏陽河年份酒提出了一些質疑，對瀏陽河年份酒造成了一定的影響，引起了湖南省有關部門的高度重視。對此，湖南省釀酒協會原會長、湖南省評酒委員會專家組組長、國家釀酒專家張國錦對媒體表示，瀏陽河年份酒完全按照國家相關規定生產完成，瀏陽河年份酒的真實性不容置疑。

　　品牌與生產分離 10幾年的品牌生產50年的年份酒引猜疑

　　近日來，有媒體提出質疑，一個短短10幾年的品牌為什麼能生產出50年的年份酒？引起了社會的關注，同時也引起了湖南省有關部門的重視。對此，張國錦回應稱，瀏陽河年份酒的真實性不容置疑，媒體對白酒運營模式缺乏系統的瞭解，因此造成誤解。

　　張國錦表示，“媒體的誤解主要是對白酒的運營模式缺乏系統的瞭解。”白酒的品牌和生產一直都是分開，而據此白酒企業也可以分為品牌運營商和生產商，例如：金六福、瀏陽河、黃金酒就是典型品牌運營商。

　　據瞭解，瀏陽河年份酒所標注的“SINCE 1956”實為成立于1956年的“國營瀏陽縣酒廠”，該廠後改名為“瀏陽市酒廠”，並于1998年被湖南中商集團整體收購，即現在的瀏陽河酒廠。1998年，中商集團董事長彭潮把瀏陽河酒品牌買斷，並與中國酒業大王——宜賓五糧液酒廠合作，委托五糧液酒廠生產瀏陽河酒。依托五糧液的酒質以及瀏陽河的品牌影響力，短短數年內，瀏陽河酒在2003年非典時期就取得了12億元以上的年銷售規模。2006年，瀏陽河酒開始發力高端，提升產品質量，推出了年份酒，其中包括瀏陽河50年年份酒。

　　“其實，瀏陽河是品牌運營商，就好像普通的瀏陽河酒由五糧液生產，而不叫‘五糧液’。”西南大學客座教授、資深白酒專家鐵犁表示，這在五糧液、茅台、劍南春等酒業巨頭是一個通行的運營模式，這與所有行業通行的OEM(貼牌生產)的模式是一回事。

　　鐵犁表示，國家知識產權保護源於改革開放以後，之前國內很多企業都沒有商標意識，包括“茅台”以前實際的商標為“飛天”和“五星”，“古井貢酒”到了90年代才叫古井貢，很多的名酒企業都是如此。在這種背景下，瀏陽河品牌依托瀏陽市酒廠生產“瀏陽河年份酒”並沒有什麼問題，是完全符合國家相關規定的。

　　專家：年份酒並非全是陳酒，需勾兌才能喝

　　對於媒體針對年份酒的真實年份的質疑。國家3、4、5屆白酒評委、國家釀酒專家鮑沛生表示，年份酒實際上表示這個產品中有用陳年老酒進行勾兌、調味的成分。

　　“每個酒廠過去每年預留部分調味酒是正常的。”鐵犁表示。

　　鮑沛生認為，年份酒是根據白酒的特殊工藝，按產品質量標準勾調而成的。如果說，酒產品全部用五十年的陳酒來裝瓶銷售，這個酒是不能喝的，其色、香、風格已全部脫離了產品質量標準，甚至很難下喉。所以市場上銷售的“五十年茅台”、“十五年茅台”等等，實際上也是通過勾兌出來的。

　　“中國的白酒年份酒的概念源於西方，現在國家對‘年份酒’在質量標準上還沒有一個明確標準。”廣東酒業行業協會副秘書長李唐表示，目前還不能去過多評判年份酒市場。

　　鮑沛生表示，現在對整個酒行業來說還是個過渡階段，今後如何認定，還需要國家有關部門和行業協會一起聯合制定標準。“所以，按照目前國家的相關規定和行業規則來說，瀏陽河的年份酒是貨真價實的。”

文章編號: 201003315432439
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6 .經理日報 | 2010-03-29
10| 市場營銷
雲南白酒，路在何方？

□ 李政權

憑借每年三四十個億的消費量，雲南一直都是中國排名前列的白酒消費大省。但遺憾的是，大池塘只養出了一群小魚——多年來雲南一直都沒有能在全國市場做得好叫得響的品牌，甚至是在雲南本土市場，地產酒也主要是在低端領域盤踞。

四大困境

相對雲南白酒市場之于全國市場的重要地位，雲南酒業就顯得很不重要了，如果以叱全國的“雲煙”來相比較的話，簡直就抬不上桌面。

一、產品份額大利稅份額小。有4300多萬人口的雲南盡管不是人口大省，但其豐富多彩的民族及其與酒有關的民俗文化，卻為雲南成為排名全國市場前五的白酒消費大省幫了大忙。

但在這樣的一個大市場，雲南的地產酒卻需要以80%的產品份額來換取20%的利稅份額。更確切的說法是，地產酒主要是在30元以下的低端市場打拼，低檔次、低價位、低盈利能力，每年上繳稅金不過一億元上下，而中高端市場則由茅台、五糧液、水井坊、國窖1573、金劍南、清酒、金六福、瀘州老窖等川、黔品牌主導。

二、數量大規模小。連帶一些小作坊在內，雲南的128個縣市散佈著超過2000家的白酒企業，其中具備一定規模的有400多家，但這400多家企業的產能也不過占到地產酒總產能的1/2左右，可以說連五糧液一個分廠的產能都比不上。

換句話講，地產酒中缺乏真正的龍頭企業和規模化企業。而我們知道，雲南酒企是以清香型及小曲清香型為主的，在濃香型主導的酒市場，本來就存在著教育市場引導消費習慣的巨大挑戰，現在如果還缺乏帶頭打仗的支撐性力量，是難以打開市場和做大蛋糕的。是故，我們難以在雲南之外的市場，見著雲南的酒。

省外走不出去，省內市場又做不大，這就是以玉林泉、茅糧、瀾滄江小白等為代表的地產酒所面臨的巨大窘境。

三、特色多品牌少。雲南並不是不適合釀酒，這裡氣候溫和，山清水秀，泉甘水洌，這裡是具有獨特的氣候及資源優勢的，加之25個少數民族的共生共存，擁有不少極富特色的地產酒，比如在紅河有松子酒，在西雙版納有竹筒酒，在德宏有紫米酒，在香格里拉有青稞酒、藏秘酒，在昆明也有百餘年曆史的楊林肥酒等等。

但是，除了來雲南的對應地區從事商、旅活動之外，相信很少有朋友見到與喝到過這些酒，因為它們仍然是更多的局限于雲南市場甚至是地產市場，根本就沒有形成具備規模化市場影響力的品牌。

四、作戰散動作亂。川酒濃香、黔酒醬香，雲酒則是小曲清香。按理說，作為一個長期存在的小品類香型，大家本應增加互組協作，共同抱團作戰做大小曲清香型白酒這個市場的，但是由於缺乏強有力的產業整合與引導，散而亂的問題也很突出。

比如，地產酒主要集中在2-30元這個區間，如果考慮進正常情況下的原料採購、生產、營銷成本等等的話，本來利潤就不高，但一些企業見某某企業的某某酒好賣，就馬上跟風用食用酒精胡亂勾兌，低廉出售，搞得大家的利潤更是稀薄，拿不出錢來做品牌搞推廣；另外一些企業，則是見異思遷，把自己最有優勢的小曲清香擺在一邊，直接從川、黔引進技術、基酒、原料酒生產農香型和醬香型白酒，變成了人家的加工車間。

現實壓力

雲南多民族酒文化的長期共存，不僅幫助雲南擁有了其他省市少有或沒有的特色酒，同時也為形成一種普遍的酒文化，讓一個或幾個品牌在這個區域及其細分市場“一統江山”帶來了難度。

這是造成雲南缺乏強勢地產酒品牌的重要軟因素，這也決定了雲南市場是個小封閉、大開放的市場。而這樣的市場正是川酒、黔酒、陝酒、豫酒、晉酒、徽酒、蘇酒、皖酒等攻城略地、搶灘布局的有利市場，所以當初的金六福、貴州清酒、小糊塗仙、酒鬼等等誰也沒拿下這塊市場。這為雲南市場提高了競爭強度。

在這樣的背景下，地產酒要殺出重圍，尤其是擺脫檔次低、價格低、利潤低、成本上升、企業贏利能力低下的局面，挑戰巨大。 雲南本土的玉林泉酒、楊林肥酒、鶴慶乾酒等品牌也曾在此方面做過巨大努力，並寄予厚望，其中的最典型舉措就是引進大財團、強勢資本，向中高端延伸突破，推出60-150元的餐飲主流酒及200元以上的高端酒，但在如下四大現實壓力之下，結果卻不甚理想：

一、資本信心不足，營銷推廣缺乏持續性，浪費也不少。玉林泉酒與泰國的世界500強企業TCC集團聯姻，楊林肥酒引入了以“排毒養顏膠囊”起家的龍潤集團……地產酒早在五六年前都已經開始了大資本的引入。經年下來，這些整合後的企業，尤其是在並購完成後的初始階段，看似在品牌塑造及品牌推廣上投入了不少，卻耽擱在了需要持續投入、方向正確的路上：要嘛在水只燒到了五六十度的情況下就停了下來，水一直都燒不開，要嘛在類似于“結束雲南沒有好酒的歷史”的不得法做法方面，造成了巨大的浪費——信心的受損與走了彎路、巨大的浪費，影響了地產酒一些希望之星的早日興榮。

二、終端遇壁壘。除了區域性、小範圍政務用酒市場之外，商務市場突破乏力，最典型的表現是在餐飲渠道遭遇強大對手以包場、買斷、品牌構築的排他性終端壁壘，發現自己不是進不去就是進去後受不了，所以中高端產品的延伸突破一直很難在終端營銷上打過。

三、不合實際的高端。為擺脫企業產品主要集中在低端市場帶來的負面影響，地產酒紛紛推出了自己200元的酒、500元的酒，但是高端酒並不是你把包裝檔次提高、把價格定高，它就成為高端了，它還需要名氣大、品牌強、文化的沉澱等等來進行支撐，而這些無不需要在企業及產品的包裝上、持續的營銷投入上投入重兵，而且也很難在短時間內收到比較理想的回報和效果。

結合資本的恒心與毅力不夠，及其地產酒急功近利的心態來看，至少目前的地產酒是不適合也做不了高端突破的。

四、優秀人才匱乏，團隊執行力差。地產酒要在雲南市場及省外市場做好、做大，必需一支有意識、有素質、有技能、有執行力的優秀人才隊伍，但它們受到了一些實際情況的限制，比如它們當中的絕大多數都是一些中小酒企，並蝸居一隅，再加上企業老意識舊觀念的根深蒂固，很難招到優秀人才，而招到了又留不下來。優秀職業經理人的匱乏直接影響到了一支銷售鐵軍的形成，所以地產酒在終端營銷等許多方面都因為庸人做昏事及執行力不到位而耽擱了。

突圍路徑

一、大香型、大品牌需要大整合、大龍頭。隨著優秀的人才、優勢的渠道資源、優勢的媒體、優勢的政策等資源象優勢的大企業、大品牌更集中化的過渡，以中小企業為主體的地產酒要解決自己在產品創新、融資渠道、營銷及管理技能等方面的問題，雲南的酒業就必須需要更為強有力的整合，如此才能更好對抗川、黔酒軍。

二、改變老觀念，讓優秀的專業的人才隊伍做優秀的專業的事。絕大多數地產酒從企業老闆到營銷基層員工的市場意識、營銷都是陳舊的、落後的，對品牌營銷不得其法，比如只講單點突破不講系統作戰，只搞促銷不做促銷告知，只求出貨不求渠道商質量等等，市場營銷方面的競爭力比產品本身的競爭力更為低下。在這種情況下，地產酒必須要經得住前期的摩擦與困惑，要經歷住優秀職業經理人尤其是優秀的營銷管理人才帶來的陣痛。

三、暫拋高端，中端細分突破更合適。地產酒沒有資源、沒有能力，也沒有能夠堅守的時間，在高端市場與五糧液、茅台、水井坊等等進行抗爭，但現在沒有，並不等於今後就沒有。要擺脫企業在低端市場游離的局面，更符合雲南地產酒實際情況的是，通過在中端市場的發力獲取信心、經驗、能力及利潤，來實現這步跨越。盡管，中端市場的競爭壓力是巨大的，但相對高端市場拿不出手的競爭力，至少我們能有更多的東西參與競爭。

四、以“競合”抱團作戰共同做大。小曲清香型是地產酒守住與做大大後方市場的立身之本，但要走出去的話，必須在產品創新上有所努力。因為一個很現實的問題是，習慣是最難改變的，你要想去改變習慣濃香型、醬香型的消費者的習慣，是短時間內一個不可能完成的任務，如此局勢，就需要通過兼香型產品的創新，去實現突破。

但不論是小曲清香型還是兼香型，雲南的酒企都需要像乳製品行業的蒙牛學習，與身邊的對手形成“競合”的關係，大家共同去推這種香型品類，只有這樣，雲南酒才能更好地在省內外市場扎下根並結下累累碩果。

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7 .證券日報 | 2010-03-26
C02| By 唐振偉
五糧液舞劍醬香酒 意在茅台

□ 見習記者 唐振偉

3月17日，五糧液（000858.SZ）高調推出了“永福醬酒”這一新的醬香白酒品牌，並宣稱今年要實現1000噸的銷量。

事實上，五糧液十年來一直處心積慮要“染指”醬香型白酒市場，期待從醬香酒老大茅台那裡“分一杯羹”。然而，“奪食虎口”談何容易？分析人士普遍認為，永福醬酒短期內還不可能形成對國酒茅台的太大衝擊。

不過，五糧液董秘彭智輔3月25日接受《證券日報》記者採訪時指出，進入醬香型白酒市場是五糧液的一個長期戰略規劃。

國泰君安的分析師指出，他對“永福醬酒”的未來銷售狀況表示擔憂，因為消費者嘗試接受新品牌需要一個過程，改變消費者的消費習慣絕不是一朝一夕的事；另外，五糧液在銷售方面一直都做的並不是太好，對經銷商的依賴性比較強；如果永福醬酒在銷售策略方面不做出很大的讓利，經銷商未必肯花大力氣去推這個新品牌。

十年磨一劍

並非一時“頭疼腦熱”

據年報顯示，五糧液2009年銷售收入首次突破百億元大關，達到111.29億元，同比增長40.29%；實現淨利潤32.45億元，同比增長79.18%。基本每股收益0.85元。年報同時披露，公司擬以自有資金5.96億元投資建設“6萬噸醬香型白酒陶壇陳釀庫技改工程建設項目”。

事實上，五糧液2000年就進行了幾千噸醬酒的試生產，通過不斷積累、改進和完善，2002年又在長江邊新增一個年生產能力達2萬噸的醬酒生產基地。目前，隨著白酒市場的發展和消費者需要的變化，五糧液開始全面布局醬酒生產。

品牌中國產業聯盟策劃部主管、研究部副主任穆峰接受《證券日報》採訪時指出，五糧液謀劃籌備了將近十年，直到今天才推出醬香酒，應該說是用心良苦了。“可以看出這是企業戰略行為，而不是一時頭疼腦熱，盲目跟風”。

目前，醬香白酒市場還處於市場培育期，雖然近年來發展很快，但總量仍然很小，全國只有幾萬噸規模，僅占白酒總銷售額的20%。穆峰指出，大家都來做，才能把這個市場做大，才能讓這個市場更快、更好發展。“如果一個品牌的能量可以把市場這壺水燒到30-40度，那麼幾個企業加起來就可以把市場這壺水燒開了。”從這個角度來看，茅台今年醬酒市場的營收應該更高。

對於五糧液高調殺入醬酒市場，茅台無奈之餘也表現出相當的氣度，貴州茅台集團前董事長季克良在永福醬酒的品鑒會上說，“醬香型白酒在整個行業來講是量很小的一類。現在，永福醬酒的加入，將有力促進醬香型白酒的發展。五糧液的發展確實搞得很好，非常值得茅台學習。做為兩家白酒行業的排頭兵，希望我們能相互促進，共同提高，為做好做大中國白酒而攜手前進。”中投顧問食品行業首席研究員陳晨指出，國酒茅台的底氣在於，2009年產量僅約兩萬噸的茅台實現利潤高達60多億元，淨利潤遠遠高于濃香酒巨頭五糧液。中國釀酒工業協會近日發佈的一組數據也顯示，2009年我國釀酒工業整體增長20％左右。國酒茅台銷售收入突破117億元，超額完成發展計劃，依然保持著中國酒業第一利稅大戶和中國酒企利潤最高兩個第一。

陳晨指出，隨著茅台的發展，醬香酒不斷向行業滲透，其消費人群也逐漸增加，在當今全國白酒一片“濃”的情況下，醬香酒有著巨大的發展空間。此時五糧液永福醬酒的加入，無疑為醬酒領域添磚加瓦，但其口味、釀造技術及銷售渠道等因素決定了其叫板茅台之路任重道遠。

國酒茅台

醬香酒“頭把交椅”很難撼動除了五糧液剛推出的“永福醬酒”，被稱為“易地茅台”的“貴州珍酒”是今年年初殺入醬酒市場的另一個新秀。從貴州珍酒的“背景”來看，它未來可能是兩家老牌醬酒巨頭茅台和郎酒更為強勁的競爭對手。

公開資料顯示，始建于1975年的貴州珍酒廠，其前身是貴州茅台酒易地生產試驗廠。2008年由於資不抵債申請破產，2009年8月28日，在與貴州茅台和貴州同濟堂藥業的競爭中，貴州珍酒廠被華致酒行以8250萬元舉牌競得。之後，華致酒行又將貴州珍酒的品牌所有權轉讓給控股股東華澤集團，華致酒行保留其經銷權和銷售收入。

華致酒行是全國最大的高端酒品銷售公司，是五糧液年份酒及古越龍山年份酒的總代理，在全國有著近５００家連鎖店，年銷售額度在１０億元以上。華致酒行的大股東華澤集團的前身為金六福公司，是國內專業從事酒類釀造、生產、營銷及品牌打造的集團公司，擁有包括四川金六福酒業、雲南香格里拉酒業、湖南湘窖酒業在內的１２家酒類生產企業。

穆峰認為，從華澤集團的運作能力及500多個連鎖酒行的銷售終端來看，貴州珍酒的重新上市對醬酒市場的衝擊似乎比五糧液永福醬酒還大。但華澤集團董事長吳向東表示，針對目前珍酒廠原來基酒庫存的狀況來看，今年的銷量將會在150噸左右，3-5年後將達到1500噸，所以今年珍酒的產量預計超不過五糧液，但最終將達到年產５０００噸至１萬噸的產能，將超過珍酒歷史上的最大產能。

穆峰指出，珍酒對於醬酒市場的衝擊不可低估。按照吳向東公佈的今年珍酒銷售目標為150噸,5年之後達到1500噸計算,珍酒在流通環節對華致酒行的業績貢獻在今年仍可能達到數千萬元,而5年後可達到數億。

陳晨指出，貴州珍酒“元氣”恢複，預示著醬香酒市場競爭更加激烈，但珍酒的上市在短期內也不會給茅台帶來大的衝擊。貴州珍酒，因其酒質接近茅台被稱為“異地茅台”，其口味和香氣並不能與茅台媲美。當然，華致酒行全國近500家連鎖店的網絡優勢，給貴州珍酒一個很好的鋪貨市場；同時，據目前的市場定價，珍酒的價格定位大概在茅台的一半左右，在茅台供不應求且市場定價偏高的情況下，珍酒酒質接近茅台的特性讓其擁有廣闊的市場空間。

改變消費習慣

絕非一朝一夕

醬香酒市場雖然新增兩個強勁的對手，但國酒“茅台”醬香型白酒巨頭的地位短期內仍不可撼動，這主要歸結于茅台醬香酒的獨特口味和消費者對其的認同。陳晨指出，從消費群來看，茅台醬酒的發展沉澱了一大批忠實的消費人群，而永福醬酒、貴州珍酒仍需要一長段時間來獲取消費者的認可；從價位上來看，永福醬酒、貴州珍酒價位雖然都低於國酒茅台，但去年國酒茅台的一度漲價並未影響其利潤。因此，國酒“茅台”將在很長一段時間穩坐醬香型白酒頭把交椅。

國泰君安分析師也認為，高檔酒消費市場對於品牌的依賴還是非常大的，畢竟消費者提到“醬酒”第一個想到的是茅台，新進入者很難撼動茅台的地位。而且，茅台目前的銷售還是非常好的，茅台酒廠可以讓經銷商提前幾個月打款等著他們發貨，另外，市場上流通的茅台10瓶有9瓶是假的，這也從另一個側面說明茅台的暢銷。一個新品牌剛一推出，肯定有人願意嘗試，看起來可能一下子就紅火起來；但更重要的是看它持續的增長能力，如何持久保持紅火的銷售狀態，贏得消費者的認可，改變消費習慣不是一朝一夕的事。

面對日趨激烈的醬香酒市場，陳晨指出，茅台應該加強其對高端市場的運作，通過市場宣傳，牢牢抓住高端市場，茅台對年份酒的挖掘就是一個成功的案例；應該擴大消費人群，針對中低層人群，有針對性地開發新品種，吸引新的顧客群；同時，應該利用品牌優勢，延伸其產業鏈，雖然茅台推出的保健酒“白金酒”目前尚未取得理想的效果，但是茅台向酒類其他區域的跨越之勢已不可阻擋。



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8 .21世紀商業評論 | 2010-03-05
56-61| 案例| By 黨永嘉
後來者金六福

文/黨永嘉

酒業企業所擁有的品牌資產跟酒這種產品一樣，往往會隨著時間的流逝而增值，好酒大都是上了年頭的酒，領先的酒業品牌也大都是歷史悠久的品牌。2009年，根據市場份額和品牌價值，在中國酒業市場排名第一的，是在公元1704年就已經得名、歷史可以追溯到漢朝的茅台酒；排名第二的，是創始于明朝初期、1929年正式獲名的五糧液；而排名第三的，則是成立僅僅12年的吳向東旗下的華澤集團（下轄金六福銷售、金六福投資、華悅酒行和香港金六福投資）及華致酒行板塊。這個格局已經保持了7年，也就是說，吳向東依托金六福這個起點，只用了5年時間就躋身于中國白酒行業的前三甲，在這個時間積澱至關重要的行業里，這家幾乎沒有任何歷史資產可以依賴的企業是如何做到的？

在金六福自1998年創立後的十幾年發展歷程中，一共經歷過三次重大的戰略調整。第一次，金六福成功地從五糧液旗下的代理轉向創辦自有品牌，並且將金六福打造為國內白酒市場僅次于茅台和五糧液的第三大酒業集團；第二次，金六福通過收購區域性酒廠完成了由輕資產向重資產的轉型；第三次，金六福自創了酒類銷售渠道華致酒行，成為了目前中國市場上唯一的高檔酒品連鎖經營酒行。金六福的每一次戰略調整，都成功地解決了此前掣肘企業發展的薄弱環節，並且向價值更高的產業環節進行轉移。

選擇中端市場

1996年，酒對於湖南醴陵人吳向東來說與他代理的其他產品相比並無兩樣，無非就是一種低價買進高價賣出的商品。一心想要做五糧液代理的他，由於沒有任何酒業代理的背景，只拿到了五糧液集團旗下子品牌川酒王在湖南的代理權。

當時，大部分白酒經銷商的銷售方式都是爭取到代理權之後逐級向下招商，但有過其他行業經驗的吳向東，並沒有將工作的重心放在招募下級經銷商之上，而是通過廣告等營銷方式，建立品牌知名度，獲得終端消費的認可，再以此來吸引下級經銷商。在幫助下級經銷商做市場推廣活動的同時，吳向東還為他們提供更好的支持服務，就這樣，一年後，此前白酒從業經驗一片空白的吳向東成為了川酒王在湖南省的銷售冠軍，並且將川酒王的湖南省市場佔有率提高到了劍南春之上。

然而，讓人始料不及的是，川酒王雖然是五糧液旗下的子品牌，但五糧液並沒有將其註冊為商標，於是各種仿冒的川酒王趁機蜂擁而上。看著滿大街銷售的川酒王，卻沒有多少是自家出產的，吳向東在倍感鬱悶的同時也體會到了品牌對於消費者的感召力。而此時五糧液表示可以為他彌補損失。借此機會，吳向東提出了想要自創品牌、由五糧液代工生產的想法。就這樣，中國第一個由經銷商而非酒廠擁有的白酒品牌——金六福誕生了。

吳向東明白，市場金字塔尖的部分是利潤最為豐盈的區域，但釀酒行業是中國最為古老的行業，歷史積澱是白酒品牌價值中最為重要的構成要素之一，在當時牢牢佔領高端市場的茅台、五糧液和劍南春等名酒，個個都擁有不少歷史典故和逸聞軼事，想要跨越歷史的積累，在短時期創出一個高端酒類品牌基本上是不可能完成的任務。

而在廣袤的底層市場競爭格局則更加紛亂，即使是只有十幾萬人的縣城，往往也會有自己的酒廠，但針對平民百姓的低端品牌利潤空間很小，難以攤薄吳向東擅長的品牌塑造與市場推廣活動所需要的營銷費用。因此，市場容量和利潤率都比較相宜的中端市場是金六福的不二選擇。在這一市場台階之上，雖然也有汾酒、董酒等歷史品牌參與角逐，但這些品牌大都比較保守，拘泥于區域市場，未能形成全國性的影響力。

最終，金六福將自己的戰略確定為：通過市場營銷手段建立全國的知名度，再配合布局全國的經銷網絡和對川酒王經銷商良好的服務經驗爭取最為廣袤的中端為主，中低、中高為輔的市場。

事實上，金六福的模式並非前無古人，上世紀90年代中期，名噪一時的秦池就採用過類似的戰略：通過全國性的廣告投放來建立品牌知名度以佔領中端市場，但由於秦池生產力不足，最終引發了產品質量問題而一蹶不振。在中國的產品質量信譽度不高的大環境下，酒廠規模的大小對於白酒品牌來說是最好的背書。所以吳向東在創立金六福之初，就堅持讓五糧液作為自己生產伙伴，以避免重蹈秦池覆轍。1998年，第一瓶金六福酒從五糧液生產車間下線。

與秦池相似，在很長一段時間內，金六福的廣告投放量都是全國第一。高額的廣告投入加上終端渠道的良好控制，金六福的銷售業績不斷上升。2000年，金六福成為了全國單品銷量第一的白酒品牌。

精准定位

如果將金六福的成功僅僅歸結于五糧液的品質保證與廣告拉動的有機結合上，難免有些流于表面。比如，與金六福類似的瀏陽河酒，同樣以五糧液製造作為質量背書，同樣定位於中端市場，但無論是銷量還是品牌美譽度上與金六福都不可同日而語。為什麼看上去同出一轍的兩家企業卻有如此迥異的發展？

改革開放後，中國消費者才逐漸具有了品牌意識，但物質的匱乏以及文化斷層使得消費者對於品牌的認知還比較幼稚，很多企業都認為品牌建設就是廣告投放，花錢找個名人代言，多個頻道循環播放就好了。但是，白酒算得上中國最早具有品牌意識的產品，早在建國初期，國內就流傳著八大名酒的說法，對於這個產品消費者相對比較成熟，簡單地用廣告來轟炸並不能輕易獲得消費者的認同。

說起白酒，大部分中國消費者對它的定義都不僅僅是一種產品，還包括傳統文化的積澱，數千年的釀造工藝演變發展，甚至使白酒逐漸形成了派系。所以，消費者對白酒品牌的宣傳最低也要求品牌內涵與消費者的暗合。

金六福與瀏陽河雖然都瞄準相同的客戶，但在品牌訴求上，二者有很大的差別。如果說高端品牌強調身份、地位等維度的體現，傾向的是“貴”文化，那麼，中端消費者最強烈的訴求則是“福”。中國自古就有“五福臨門”的文化，當初從吳向東註冊的“金六福”商標就可以看出想要牢牢抓住“福”文化作為賣點的意圖。從早期為申奧成功打出的“中國人的福酒”，到“我有喜事.金六福酒”再到“春節回家.金六福酒”等一系列宣傳，不難看出金六福一直圍繞著 “福”文化來進行傳播。而相比之下，瀏陽河請超女代言的做法則有些不得要領，盡管超女受面非常大，但與白酒的經常消費者仍然缺乏重疊。

精准的定位加上緊密契合的營銷方式使金六福在成立之初就以幾何級數增長，2000年，金六福的銷量就已經達到了十億量級，而在此後兩年迅速增長到30億的規模。

從2000年起，吳向東開始進行全產業鏈的延伸，向製造環節布局：當年金六福收購了廣東一家有百年曆史的藥酒廠，之後，一直沒有停下收購的步伐。如今，華澤集團共擁有湖南湘窖酒業、安徽臨水酒業、廣東德慶無比酒業、雲南香格里拉酒業、黑龍江玉泉酒業、貴州珍酒釀酒有限公司等13家酒類生產企業。

2006年，吳向東整合金六福及多收購的酒廠成立了華澤集團，成為國內專業從事酒類釀造、生產、營銷及品牌打造的集團公司，下轄金六福銷售、金六福投資、華悅酒業、香港金六福投資四大業務板塊。

上世紀90年代後期，五糧液的價格一度高于茅台。2005年，茅台的復興之勢已經相當明顯，高端產品的門檻不斷被提升，好酒的價格不斷被刷新。市場上一部分高端消費者已經不滿足喝普通的五糧液，此時，茅台在幾年前推出的年份酒開始顯示出它的競爭優勢。於是，吳向東找到五糧液，建議五糧液也應該像茅台那樣推出年份酒，並且表示如果不這樣做，就可能會出現失去高端市場的危險。在對消費者心理有深刻理解的吳向東看來，消費者喝酒喝的並不是乙酸乙酯（酒香的主要成分），而是高品牌、高價格所代表的身份認同。

在吳向東的勸說下，五糧液從2005年開始推出高端年份酒，並且由吳向東來運作。起初，吳向東按照金六福的模式來銷售，但效果並不理想。吳向東意識到這種狀況跟缺乏銷售高端產品的渠道有關——高端白酒的消費人群占比最多只有2%，所以相應的渠道最多也只有2%。由此他想到，既然自身受困于缺少銷售高端產品的渠道，市場上又存在著一個明顯的需求空缺，不如自建這樣一個渠道。在吳向東的想象中，這個渠道必須是全國連鎖的，同時在外觀以及裝修設計上不同于一般的名煙名酒店，有很強的品質感，在那裡消費者買到的一定都是真酒。他給這個未來的連鎖渠道取名為華致酒行。

“酒類蘇寧”

2005年，華致酒行的第一家門店落子湖南醴陵，之所以會將第一家門店選在醴陵這樣一個縣級市，不僅僅因為這裡是吳向東熟悉的故鄉，也是因為醴陵符合華致酒行對布局起點城市的選擇——在大城市，商業形態非常發達，消費者買到真酒算不上什麼問題。但在醴陵這樣的縣級市里，名煙名酒店是高端酒的唯一渠道，但那些兼做煙酒回收的名酒店進貨渠道並不正規，消費者很難對他們完全信任。基於這樣的考慮，華致以三四級城市為主、一二線城市為輔的布局漸漸清晰。

隨著規模的擴大，華致酒行的定位也發生了微妙改變——吳向東開始致力于將華致打造為“酒類蘇寧”。在華致，消費者除了能買到五糧液年份酒及其他自有、代理品牌之外，還能買到其他品牌的各類酒，甚至還能買到冬蟲夏草等名貴補品。

當華致不再是自家產品的銷售渠道，而是成為連接產業上下游的平台時，就必須悉心照顧到平台之上所有關聯方的利益。如何借助外部力量發展加盟商不斷擴大酒行的規模，如何能讓消費者購買到更多樣的產品、享受到更好的服務，如何能讓合作廠家在這個渠道上取得更為豐厚的收益？華致分別就合作伙伴、產品供給以及為下游消費者提供服務三個方面做出調整與努力。

為了在短時間內擴大酒行的影響力，華致選擇了加盟商的方式，在吳向東看來，能否找到好的合作伙伴，是成功與否的關鍵。華致酒行選擇合伙人有幾個規定，第一條就是華致不與政府部門的人合作，因為政府部門的人雖然可以依靠其社會關係在短時間內提高華致的銷量，但想要做長久的生意，這種過於依靠個人的做法不穩定，任何官場變遷都會牽動酒行的發展。其次，合作伙伴在當地要有影響力，華致所服務的是不到千分之二的客戶，所以合伙人必須熟知當地哪些人是真正的消費者，以及他們的消費習慣。

身份門檻還只是華致選擇合伙人的第一輪篩選，所有爭取到華致連鎖資格的“准”合伙人還要接受“試銷”的考驗。華致的試銷不同于一般商家的試營業，沒有物理門店，只能依靠軟性關係網進行銷售。華致有這樣一條經驗法則，一家酒行如果能牢牢拴住50名VIP客戶，生意就有了保障。如果單一考量銷售額，合伙人可以通過壓貨來蒙混過關，但通過考核試銷期內的銷售額、產品結構與客戶群結構等指標，就能夠判斷這名合伙人是否具有長期發展的潛質。因此在試銷期，華致就會對所有“准”合伙人進行指導，幫助他們分析該地區最具發展潛力的客戶，以及不同類型的消費者應該如何溝通等。5年來，華致在全國共開了400多家門店，開店成功率在90%以上。在未來的3到5年內，華致還計劃開張1000家以上連鎖店。

為了牢牢抓住VIP客戶的心，華致通過建立數據庫瞭解他們的具體信息和消費習慣。每逢節假日，華致還會從總部直接郵遞禮物給VIP客戶，新產品上市，還會邀請這些客戶上門品酒。為了與客戶之間形成互動，華致還創辦了《華致酒行》雜誌，希望能夠為消費者提供增值服務——除了賣酒，華致還可以幫助你提高生活品質。在雜誌中，酒文化的宣傳成為了主要的內容之一，其中既有中國人熟悉並且經常消費的白酒文化，還幫助消費者瞭解不同產區、不同品牌紅酒的特點。除酒文化之外，雜誌還涉及到人文、藝術、建築等領域的內容。在文化產業比較發達的大城市，各類時尚雜誌數不勝數，消費者希望獲取相關信息並非難事，但在相對閉塞的縣級城市，很多時尚雜誌在當地都沒有銷售網點，所以，在華致酒行所有門店都有陳設、消費者可以隨意閱讀、不限數量帶走的《華致酒行》就充當了部分時尚雜誌的角色。

在如何提供更豐富的產品的問題上，一方面，華致通過推出專供酒的方式與知名酒廠合作。華致將自身定義為高端酒的銷售平台，但其與金六福、五糧液的關係難免會讓人有厚此薄彼的懷疑，因而，華致需要的不是好的採購，而是好的研發——與廠家一同新創出適合消費者的產品。華致與古越龍山合作推出的30年、40年、50年的特供酒就是典型的例子。

此外，華致多年來還一直依托華澤集團在全國各地收購酒廠，將這些品牌的高端酒系列納入到華致的銷售體系，並對這些收購來的品牌重新包裝。在華致選酒的標準中，是否擁有吸引人的歷史故事是關鍵的一條。其次就是一定要是區域性的名牌，在當地有很穩定的客戶群。例如，紹興的古越龍山是一種當地的名酒，還是鄧小平同志晚年常喝的酒，這些“故事”雖然有些噱頭之嫌，但卻能夠被擅長市場營銷的華致善加利用。

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9 .長江日報 | 2010-02-25
12| 教科衛新聞
華致酒行珍酒新品隆重上市

“金牛辭歲寒風盡，瑞虎迎春喜氣來。”2010年1月7日，伴著冬日里溫暖的陽光由中共遵義市匯川區區委、遵義市匯川區入民政府，華澤集團華致酒行連鎖管理有限公司主辦，貴州珍酒釀酒有限公司、貴州珍酒銷售有限公司承辦的“發展酒業振興珍酒———珍酒釀酒有限公司全面恢複運營慶典暨新品上市酒會”在遵義賓館隆重舉行。1月12日，貴陽舉行了第二場上市酒會，遵義市匯川區區委書記洪濤與集團董事長吳向東共同開了珍酒全面恢複運營動儀式的開關，為珍酒再創輝煌吹響了號角;三款珍酒新品閃亮登場，酒香醉入。集團董事長吳向東在致辭時表示，珍酒將嚴格按照茅台酒工藝組織生產，力爭品質、口感接近茅台，集團將以“力爭醬酒第二、甘當醬酒第二”作為貴州珍酒釀酒有限公司未來發展的總方針。

這場由貴州省釀酒工業協會、貴州省食品工業協會，華澤集團華致酒行連鎖管理有限公司主辦，貴州珍酒釀酒有限公司、貴州珍酒銷售有限公司承辦的酒會有上千入參與。貴州省食品工業協會會長、原貴州省省委常委、貴州省入大副主任庹文升，貴州省經濟和信息化委員會黨組副書記、主任班程農，貴州省工商聯主席鄭楚平，中共遵義市委常委、遵義市副市長余遵義，貴州省經濟和信息化委員會黨組成員、貴州省釀酒工業協會法入代表、副理事長龍超亞，集團董事長吳向東，集團副總裁、金六福投資有限公司總經理李踐楚等領導出席了酒會。

貴州省食品工業協會相關負責入在酒會上說:珍酒作為“茅台酒易地生產試驗”成功的結晶，是中國釀酒科研史上的重要里程碑。1975年，第—瓶珍酒在遵義十字鋪面世，10年後的1985年，貴州省科委組織的中國最高規格的鑒定委員會，給予珍酒“色清，微黃透明，醬香突出，幽雅，酒體較醇厚，細膩，人口醬香明顯，後味較長，略帶苦澀，空杯留香幽雅較持久，基本具有茅台酒風格”的評語。

上世紀90年代後期，和許多貴州白酒—樣，珍酒廠因為多種原因處於停產狀態。去年8月28日，集團以8250萬元成功競拍收購原貴州珍酒廠100%的股權，並改製原“貴州珍酒廠”，組建成立了“貴州珍酒釀酒有限公司”。此後，新珍酒僅用4個月的時間就開始重新組建並正常運營，並推出了珍酒、珍品珍酒、珍酒壹號三款新品。

集團董事長吳向東在講話中表示，今年，珍酒能夠實現500噸醬香基酒的釀造和生產。未來珍酒的發展，將會“力爭醬酒第二、甘當醬酒第二”，同時利用珍酒自身優異的品質，通過華致酒行專業的營銷團隊，全力開拓貴州省內市場。吳向東說，在恢複生產的同時，集團將首批投資5000萬元，用于珍酒的基礎設施建設和技術改造，預計3-5年內實現年產3000噸高品質醬香白酒的生產規模，銷售收人將達五億元入民幣以上。

珍酒壹號53°500MI“6

採用傳統醬香型白酒生產工藝釀造，並經十五年以上儲存，精心勾調而成。具有無色透明(微黃)，醬香突出，優雅細膩，調體醇厚，回味悠長，空杯留香持久之特點。屬高檔優質醬香型白酒，國家領導入譽為“酒中珍品”。珍品珍酒53°500MI“6

採用傳統醬香型白酒生產工藝釀造，並分級管理、分型人庫、八年以上儲存，精心勾調而成。具有無色透明(略帶微黃)，醬香突出，人口柔綿，優雅圓潤，回味悠長，空杯留香持久之特點。譽為酒中佳釀。

珍酒壹號53°500MI“6

採用傳統醬香型白酒生產工藝釀造，並經十五年以上儲存，精心勾調而成。具有無色透明(微黃)，醬香突出，優雅細膩，調體醇厚，回味悠長，空杯留香持久之特點。屬高檔優質醬香型白酒，國家領導入譽為“酒中珍品”。

文章編號: 201002255323033
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10 .經理日報 | 2010-02-01
12| 糖酒周刊
白酒企業並購品牌整合需要深思熟慮

　　□ 許廣崇

　　

　　據初步估算，目前我國有3萬多家白酒企業、近500萬噸的白酒年產量、上萬家白酒品牌。隨著酒業巨頭紛紛介入中低端白酒市場，一場並購重組大戰正在籌劃和進行中，散亂的白酒行業面臨著難得的整合機遇。

　　

　　良好的示範效應

　　

　　盡管金融危機的影響還在持續，但是獨具前瞻眼光的資本巨頭已經嗅出行業複蘇的曙光。經過近半年的磋商談判，陝西白酒領域迄今最大的並購案，終於浮出水面。

　　2009年8月，華澤集團(金六福企業)和陝西太白酒業在西安正式簽約，華澤集團以現金出資9498.60萬元，收購陝西省太白酒業有限責任公司51%的股權，成為陝西太白酒業的控股股東。按照約定，陝西省太白酒業有限責任公司的企業名稱不變，太白酒生產地、納稅地不變，商標不轉移。

　　此次並購案中，陝西太白酒業引入華澤集團的投資，就是具有產品結構升級意義的“戰略性投資”。華澤集團不僅給太白酒業帶來豐厚的資本背景，更將引入高端白酒生產管理系統；結合太白酒“陝酒之源”的歷史背景及深厚積澱的品質口碑，太白酒全面進軍高端市場有著非常樂觀的預期。收購太白酒業只是華澤布局全國的一部分，華澤開始一系列收購之路。

　　目前，華澤集團因不斷激活地方歷史名酒，推出地方高端白酒的戰略布局，被業界稱為“地方高端白酒的戰略投資者”。已購並的地方白酒品牌分別位於東北、華東、華中、華南和西南地區。據華澤高層表示，此次並購太白酒業，是華澤集團布局西北的重要戰略舉措，標誌著華澤集團地方高端白酒戰略的全國布局已基本形成。

　　

　　並購風險不容小覷

　　

　　並購給企業注入活力，帶來機遇，同時也給並購企業帶來新的風險。

　　那麼，並夠完成後，必須對所並夠企業進行充分、全面、有效地整合，才能規避和降低一些風險和壓力。比如：收購後的一系列主要的風險包括財務上的風險、經營上的風險和人事文化的風險。這些風險有一些是收購完成前即可以迴避的，有些是必須收購完成後才能採取對策的。

　　企業完成並購後，如何進行整合？沒有成功、有效的整合就不會有成功的並購。

　　一些公司在購並以後發生失敗，其原因往往不在於購並事件本身，而在於忽略了對購並以後的公司進行合理的整合。光明乳業因並購一些地方乳製品企業，而沒有進行有效的品牌、文化、技術的整合與管理，導致一段時間質量問題綑擾企業，引發品牌形象危機。

　　假如整合做得不理想，將影響到被並購企業的運作，就需要推倒重做，那麼將大大消耗企業的財力、物力、精力，致使企業為並購而疲憊不堪。

　　企業並購只有在資源整合上取得成功，才是成功的並購；否則，如果僅是品牌的合併，而沒有進行充分有效整合與管理，將導致產品和品牌形象的雙重危機。公司完成購並的手續其實只完成了整個購並過程的一部分，它需要花更長的時間對並購的公司進行全面整合，以適應新的經營環境和市場環境的需要。

　　

　　四大資源之整合

　　

　　作為收購公司，首先應查找購並目標公司與收購公司之間存在的不融合現象，不對稱的環節，針對一些突出問題、尖銳問題進行合理整合。

　　公司購並後的整合戰略，一般重點對品牌資源、財產資源、文化資源和人力資源等等的整合。

　　財產資源整合—— 資產整合是公司購並後整合的第一環節。購並以前的兩部分資產可能不完全適用于購並以後的生產經營需要，或原來的兩部分資產還沒有完全發揮出應有的效益，這就需要對生產要素進行有機整合。

　　有些沒有用的資產應及時變現或轉讓，一些尚可使用但需改造的資產或流水線應儘快改造。通過整合，使購並以後的生產要素發揮出最大的效應，最終實現盤活資產存量，提升公司市場競爭力的目的。

　　品牌資源整合—— 品牌整合，就是要以並購企業的品牌形象，也就是並購企業的CIS系統導入，包括MI、BI、VI等識別系統的全面導入和應用，實現並購企業品牌形象的統一傳播和延伸。

　　品牌整合，就是全面或部分拋棄所並購企業的品牌形象，以並購企業嶄新的品牌形象向公展示，實現品牌傳播的整合效應。

　　文化資源整合—— 文化是輔助新組織實現遠景創造價值的重要工具，運用什麼樣的文化戰略對並購後的整合至關重要。

　　並購要認真分析並購雙方的文化差異，制定相關的戰略解決差異，實現並購的目標。

　　企業並購後的文化整合戰略應該結合企業並購類型、行業特點、戰略目標等因素。

　　企業並購後，必須全面導入並購企業的文化理念，對所並購企業的原有文化，從層次、層面、結構進行全面整合、融化，實現有效整合。

　　人力資源整合—— 並購者追求的目標是並購後企業績效的提升和改善。

　　大多數並購失敗的原因是整合的失敗，特別是人事整合的不盡人意。 企業並購中，人們往往考慮得更多的是諸如資產、技術、市場、無形資產等因素的整合，而人力資源因素卻經常被掩飾或忽略。

　　事實上，人力資源整合通常是關係並購成敗的關鍵因素。品牌、資產、文化、市場和客戶的整合全靠人力資源去實施，沒有出色的人事整合能力作保障顯然難以完成並購整合的重任。

　　如果人事整合不力，不能妥善處理好雙方人力資源的問題，企業就會失去向心力這于並購雙方都是不利的。因而，合理整合企業的人力資源，是企業並購成功與否的關鍵一環。

　　目前，隨著經濟全球化的發展，中國已成為參與全球並購的重要力量，中國企業已經開始步入並購時代。

　　中國企業步入並購時代，也體現在國內企業並購步伐的加速。

　　企業並購的三種人力資源整合策略是密切相關的，人才穩定是前提，人才激勵是根本，人才培訓是基礎，共同組成企業人才整合系統。科學、有效地認識和利用企業並購中的人力資源整合實踐對並購企業有著極為重要的現實意義和實踐意義。

　　企業完成並購後的有效整合，不代表就能夠安然無恙，還必須隨時有效應對企業並購與整合過程中會出現的各種危機，特別是外部公共關係方面的一些危機點，往往讓人措手不及。

　　

　　（作者系香港天商集團旗下高崇品牌機構國際創始人、CEO）

文章編號: 201002015320412
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11 .經濟觀察報 | 2010-01-25
26| By 張曉暉
華澤重金押注“小茅台”

　　華澤集團投注最大一筆收購開始投產。2010年1月12日，華澤集團旗下貴州珍酒在貴陽上市。

有“小茅台”之稱的貴州珍酒，三個月前被這家企業收購。這是華澤集團近年來收購花費資金最多的一個項目。

按照這家公司的規劃，他們將由此成為貴州省醬香型白酒 （業內俗稱醬酒）第二。在此領域，貴州茅台處於領先位置，目前其市值已過千億。

總部設于北京的華澤集團 （旗下上市公司 “金六福投資”，00472.HK），被認為是有可能改變當下中國白酒市場格局的一股力量。

2009年，華澤集團出資收購了吉林省榆樹錢酒業有限公司、控股陝西省太白酒業有限責任公司、競拍下原貴州珍酒廠。此三樁交易幾乎花光了其全年的利潤。不過由此，華澤集團分別完成了在中國東北、西北和西南地域的白酒戰略布局。

“小茅台”

華澤集團董事長吳向東稱，未來珍酒在貴州省的定位，我們將力爭醬酒第二，並且甘當醬酒第二。

三個月前，華澤集團與貴州茅台股份有限公司 （下稱貴州茅台，600519.SH）同台競買，最終以8250萬元人民幣購入淨資產為負2.91億的“小茅台”——原貴州珍酒廠的所有資產，包括酒窖、釀酒設備和土地以及老職工的安置等。

此後三個月間，貴州珍酒廠更名為貴州珍酒釀酒有限公司，並于2010年1月，完成珍酒生產經營的全面恢複。

盡管珍酒目前不為人所知，但其歷史卻頗有淵源。1958年3月，在成都召開的中共中央政治局擴大會議期間，毛澤東在與原中共貴州省委書記、省長周林談話時，提出茅台酒要“搞到一萬噸”的設想，正是這一設想導致了貴州珍酒廠的誕生。

最終傳統的茅台釀酒工藝亦被移植到貴州珍酒廠，建廠之初的很多原料、輔料、生產設備等均直接從貴州茅台酒廠搬運而來。

不過，珍酒盡管有 “小茅台”、“易地茅台”之譽，但是貴州珍酒廠卻因為生產經營不善，最終於2008年底進行破產清算。直到2009年8月貴州珍酒廠被第二次掛牌拍賣之時，該廠總資產1.54億元，負債4.45億元，所有者權益為負2.91億元。

貴州珍酒廠在拍賣時已經嚴重資不抵債，但其“小茅台”的號召力依然吸引了貴州茅台、華澤集團和貴州同濟堂藥業等三位競買人。在競買過程中，華澤集團旗下的華致酒行最終勝出。

格局之變

目前國內醬香型白酒處於第一位的，是有著“國酒”之稱的貴州茅台，其市值已過千億。位居全國醬酒市場份額第二的，是茅台鎮赤水河對岸的四川省古藺縣之郎酒，但郎酒全年總銷售收入，仍遠遠不及茅台。

華澤集團此番花費上億元的代價，購入的貴州珍酒，在其擁有的十幾款白酒中，是唯一的一款醬酒。

1998年，華澤集團董事長吳向東以五糧液貼牌生產方式，創建“金六福”白酒品牌，此後十餘年間，“金六福”橫掃大江南北，演繹了中低檔白酒市場上的商業奇跡。

2009年，按照保守的估計，華澤集團在對吉林榆樹錢、陝西太白酒、貴州珍酒這三款白酒的控股收購上，就花去至少兩億元。

從2003年開始，吳向東開始陸續收購湖南、江西、四川、陝西、吉林、黑龍江、貴州等11家在地方上小有名氣的白酒廠。經年征戰的最終結果是，一個擁有十幾款白酒品牌的多元化釀酒集團浮出水面。

貴州珍酒是華澤集團近年來收購花費資金最多，投注以希望最大的一款醬香型白酒，其目前年產量並不多，2010年，估計能夠實現500噸醬香基酒的釀造和生產。

吳向東接受本報採訪時表示，醬香型白酒由於生產工藝和生產周期相對特殊的原因，造就了其相對稀缺的特性，每年10萬噸的市場容量給我們的發展帶來了巨大機遇與挑戰。貴州珍酒為華澤集團發展醬香型白酒，拓展高端白酒市場提供了有利條件。

文章編號: 201001255300130
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12 .南方都市報 | 2010-01-19
C12| 焦點| By 伍靜妍
五大板塊成型，金六福投資、華致酒行雙輪驅動 十年收購戰吳向東叫板茅五要做酒業國美

被行內稱為“酒業國美”的華致酒行自去年中從華澤集團剝離出來，再到最快明年A股單獨上市，吳向東控股的華澤集團酒業帝國將由香港金六福投資和華致酒行兩家上市公司雙輪驅動，駛上高速公路。而其麾下令人眼花繚亂的業務板塊在不同酒種釀造、銷售上的定位也越來越清晰。

決策快，目標準，寡言而酒量不大的吳向東，充分發揮民營企業的資本活力，短短十餘年間成就了一個近60億元的酒業帝國。現在仍跑在吳向東前面的，僅有中國酒王茅台和五糧液，品牌多元化和專業渠道平台的掌控，成為這匹“黑馬”叫板行業龍頭的最大競爭力。而吳向東酒類“全產業鏈”概念的這片試驗田，又將如何改寫國內酒業的遊戲規則?

向茅台五糧液爭奪話語權

“吳向東通過資本運作，打通酒業上游生產釀造和下游銷售，全產業鏈的業務模式方向肯定是對的，企業由此獲得了行業充分的話語權。”白酒分析專家鐵犁向本報記者稱。

這個話語權有多重要?“以高端白酒為例，品牌比較高度集中在茅台和五糧液兩大酒王之間。茅台的貨俏得經銷商求著廠家發貨，中小型的經銷商往往是‘一酒難求’，而五糧液則是提前幾個月打了款，經銷商再苦等發貨；酒業巨頭的新產品即使不好賣，經銷商也被迫壓一大批在倉庫，變相替廠家分擔倉儲成本。”華南某白酒經銷商柯明(化名)對名酒企的強勢顯得頗為無奈。

做酒類經銷商出身的吳向東，較早意識到賣酒要跳出以上的怪圈。“華澤酒行作為五糧液年份酒和黃酒龍頭古越龍山年份酒的總代理，就是買斷了長期獨家協議 。去年華致酒行銷售五糧液年份酒估計有300噸，約1億元利潤。”柯明向記者透露。“而由華澤集團買斷的金六福品牌，年銷售額大約在20億元左右，而酒王五糧液僅負責委托加工。”柯明認為，吳向東與名酒企的合作思路中，最成功的是確定了華澤集團在合作框架中的話語權。

金六福的巨大成功之後，對國內二線區域酒企的連續並購，被視為進一步加大華澤在上游生產釀造上的控制權。“近幾年來，華澤集團投資超過10億元，在全國各地收購和參股二線區域名酒，分享了區域白酒市場增長、控制了區域酒類市場網絡，同時還與當地政府建立了良好的合作關係。”鐵犁稱。據瞭解，華澤旗下關聯的酒企包括貴州珍酒、湖南湘窖酒業、安徽臨水酒業、四川金六福酒業、滕州今緣 春酒業有限公司、湖南雁峰酒業有限公司、黑龍江玉泉酒業、桂林湘山酒、香格里拉葡萄酒等。合共有23個品牌，10余家釀酒廠，酒類包括白酒、黃酒、紅酒、保健酒。

全國銷售平台整合打造酒業國美“金六福已經有全國一線市場的產業鏈，而其後收購的區域品牌，在區域市場 有強大而寶貴的當地銷售網絡。這兩個網絡又是互通的，區域酒品牌可以在立足原有區域市場的基礎上，借助金六福的全國網絡向外擴張。而金六福也可以借區域品牌縱深拓展。”柯明舉例，吳向東最看重的‘易地茅台’珍酒，貴州市場銷售現在是三四千萬元，但吳向東對珍酒的期望是5年銷售10個億。

“吳向東借助品牌收購整合的全國渠道和地方渠道，也在為華澤的另一個產業龍頭———“酒業國美”打下平台基礎。”酒類觀察員朱浪向記者稱。2005年華致酒行成立以來，一直高速發展。短短幾年間就在全國開設了500多家連鎖機構，被行內稱為“酒業的蘇寧國美”。

“華致酒行計劃三年內擴張到1000家連鎖，最快明年在A股上市。華澤集團董事長吳向東日前向本報記者稱。吳向東坦言，華致酒行“代理+連鎖’的模式，是目前國內綜合酒業中的首創，也是華致酒行吸引投資者的最大賣點，屆時將很可能成為在A股登陸的第一隻酒類零售的上市公司。

“茅台、五糧液雖然作為酒業龍頭，但受體制所限，在貼牌生產、企業並購、零售連鎖、渠道平台上的建設都是空白，這樣單一的商業模式，未來在商業價值鏈 上的競爭力會大大減少。”柯明稱。

“商超的渠道費用讓企業越來越難承擔，而即飲場賓館酒店的回款難度也越來 越大，酒業優質的零售商一直是行業的稀缺資源。平價、正宗，是家電業國美、蘇寧成功的要決，而有品牌號召力和渠道優勢的白酒綜合平台，現在還是空白。”酒類觀察員朱浪向記者稱。“雖然白酒巨頭茅台和五糧液都有自己的專賣店，但裡面只有一個品牌的酒，而駿德、富隆等又只有葡萄酒，因此酒類零售的綜合平台有巨大的空間。”綜合酒類平台，是華致酒行的遠景。“我希望未來華致酒行實現上市後，能夠成為整合全世界所有高端名酒品牌的一個綜合性的酒類銷售平台，這個平台並不與任何酒商直接競爭。”吳向東表示。在國內傳統酒方面，有五糧液、古越龍山和珍酒作支撐，在紅酒領域，除了目前銷售法國名酒雷狄外，還正在與全球最頂級的酒莊進行談判；在洋酒領域，除了蘇格蘭皇家威士忌拉弗格以外，也正在引入其它最優質的威士忌。“目前華致酒行正在與全球頂級的酒商、酒莊進行深入的磋商，甚至我們不排除在華致酒行內進行茅台酒的銷售。”吳向東稱。本報記者伍靜妍

記者觀察

全產業鏈模式要防系統風險從華澤集團的組織架構上看，吳向東構建了五大業務板塊的架構，在不同酒種釀造和銷售上各司其職，儼然一條酒業的“全產業鏈”。然而，行業人士也分析，由於產業鏈延伸越來越長，每個環節都需要最專業的人員把控，這樣帶來的系統性風險也加大，這決定了華澤酒行能否重塑遊戲規則，開創酒業新局面。

隨著香港金六福投資和華致酒行兩家上市公司雙輪驅動的思路成型，華澤集團麾下令人眼花繚亂的業務板塊定位也越來越清晰：金六福銷售掌控的金六福品牌目前占到集團銷售60%左右；金六福投資致力于地方酒廠的並購重組，依托品牌再造和渠道整合等方法打造地方酒類企業的強勢品牌，華致酒行主要負責高檔酒類的市場推廣和銷售，並採用渠道銷售與門店直營相結合的創新模式在全國各大城市拓展；華悅酒業則主要銷售和推廣有色酒(洋酒、黃酒、葡萄酒等)和各地項目部的運營 ；香港金六福投資則運營著雲南香格里拉酒業和黑龍江玉泉酒業。據華澤集團內部人士估計，目前華澤集團酒業帝國的綜合銷售額接近60億元。

“華致酒行要打造成專業的高端酒品平台，除五糧液、古越龍山、珍酒和一些數量不太多的名洋酒，產品線顯然還是不夠的。”鐵犁稱。“金六福作為中低檔位的產品，在華致酒行的銷售，顯然對華致酒的品牌推動力是反作用的。”鐵犁認為 華致酒業在核心銷售產品上的拓展仍要花很大力氣，才有可能成就更強的平台吸引力，從而有更多的話語權去革新現有的酒業流通規則。

金六福投資

湖南湘窖酒業有限公司、安徽臨水酒業有限公司、廣東德慶無比養生酒業有限公司、四川金六福酒業有限公司、滕州今緣春酒業有限公司、湖南雁峰酒業有限公司、桂林湘山酒業有限公司、江西李渡酒業有限公司、吉林榆樹錢酒業有限公司、陝西省太白酒業有限責任公司等地方強勢酒廠。

香港金六福投資

(香港上市)

控股香格里拉酒業股份有限公司和黑龍江玉泉酒業有限責任公司，全面管理並發展以香格里拉、玉泉為核心品牌的紅酒及白酒業務。

金六福銷售

與中國白酒行業龍頭五糧液集團強強聯手，由五糧液加工生產的金六福酒，

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